美國吉普卡租車公司（Zipcar）顛覆傳統(tǒng)模式，以按小時付費的租車模式取代傳統(tǒng)的按天付費租車模式，為短途旅行提供方便。公司靈活的租車方式成功吸引大量顧客，其平均每小時的盈利大大超越競爭對手，而年營業(yè)額已增長到接近2億美元。

　　另一個成功例子是美國最大的電話呼叫中心LiveOps。這個呼叫中心把傳統(tǒng)的在低成本國家如印度設(shè)立呼叫中心的模式轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)立分布式呼叫中心，采用了由分散在各地的自由職業(yè)者在家辦公和接聽客戶電話的遠(yuǎn)程工作模式。公司則按自由職業(yè)者與客戶的通話時間支付他們酬勞。 凱倫.吉羅特拉

　　Zipcar和LiveOps 的成功不在于產(chǎn)品和服務(wù)的突破，而是以創(chuàng)新商業(yè)模式提供已有的產(chǎn)品或服務(wù)。INSEAD教授凱倫.吉羅特拉（ Karan Girotra ) 和蘇格.奈特西（ Serguei Netessine ) 在他們合著的《妥善處理商業(yè)模式中的風(fēng)險（How to build risk into your business model）》論文中分享了他們對這類型創(chuàng)新商業(yè)模式的研究成果，該文最近刊登于五月號的《哈佛商業(yè)評論》。

　　這些公司并未開發(fā)新的市場領(lǐng)域，也未運用科技開發(fā)新產(chǎn)品，他們從同行中脫穎而出倚靠的是商業(yè)模式創(chuàng)新，也就是通過創(chuàng)新的模式提供既有的產(chǎn)品或服務(wù)，運用既有的技術(shù)滿足既有的顧客需求，從而贏得市場競爭優(yōu)勢。

　　INSEAD技術(shù)和運營管理助理教授吉羅特拉在接受INSEAD智庫網(wǎng)訪問時指出：“開發(fā)新產(chǎn)品需要創(chuàng)造力，推出創(chuàng)新商業(yè)模式同樣也需要創(chuàng)造力。在企業(yè)經(jīng)營的過程中，新產(chǎn)品的開發(fā)并不困難，困難的是如何配備相應(yīng)的創(chuàng)新商業(yè)模式來實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，使企業(yè)得以生存和立足。” 以兩個耳熟能詳?shù)钠放芞ara和Apple為例。西班牙服裝零售商Zara的極速運作供應(yīng)鏈?zhǔn)筞ara從對流行趨勢的識別到把迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內(nèi)，只需兩周到四周的時間。同樣的，信息巨企蘋果公司打造的科技生態(tài)系統(tǒng)不僅包括技術(shù)和產(chǎn)品，也包括了一系列相應(yīng)的軟件服務(wù)。

　　如何實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新

　　然而，商業(yè)模式的哪一部分需要創(chuàng)新？如何創(chuàng)新？這是一大挑戰(zhàn)。公司在創(chuàng)造價值時，通常關(guān)注三項因素：營收、成本結(jié)構(gòu)以及資源利用率，但通常忽視了相應(yīng)的商業(yè)風(fēng)險因素，這包括了需求、供給、技術(shù)、質(zhì)量及資產(chǎn)利用率等方面的風(fēng)險因素。

　　兩位教授指出，企業(yè)經(jīng)營存在著根本的風(fēng)險，公司可籍由創(chuàng)新商業(yè)模式來降低經(jīng)營風(fēng)險，也可籍由承擔(dān)更多風(fēng)險來創(chuàng)造價值。

　　吉羅特拉說：“商業(yè)價值總是存在內(nèi)在風(fēng)險。我們鼓勵通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來應(yīng)對風(fēng)險。同時，通過承擔(dān)更多風(fēng)險，公司可能獲取更多意想不到的價值。”

　　公司可從包括客戶和供貨商在內(nèi)的價值鏈著手，辨別價值鏈各環(huán)節(jié)中的風(fēng)險，然后確定是否能降低風(fēng)險或把風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去。換句話說，公司在設(shè)計創(chuàng)新模式時，要以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)。公司必須自問，價值鏈的各個環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)、供應(yīng)到消費，到底哪個環(huán)節(jié)存在風(fēng)險？INSEAD技術(shù)和運營管理教授奈特西指出：“以我的經(jīng)驗，這樣做的公司寥寥無幾。大多數(shù)公司專注于降低成本，卻忽視了降減成本的舉措所帶來的潛在風(fēng)險。”

　　他們提出降低風(fēng)險系數(shù)的幾個技巧。其一：加快流程。不過這可能牽扯到運營地的搬遷。與大多數(shù)服裝工廠轉(zhuǎn)移到第三世界國家以追求低成本的做法恰好相反， Zara的極速供應(yīng)鏈顛覆傳統(tǒng)，并證明對市場變化具備快速響應(yīng)能力將比到第三世界的血汗工廠生產(chǎn)和管理創(chuàng)造更高的效益。奈特西說：“很多傳統(tǒng)的服裝零售商可能沒有考慮到把生產(chǎn)工序外包給低生產(chǎn)成本國家所帶來的風(fēng)險。他們一下子需要考慮到很長遠(yuǎn)的事情，譬如需要考慮生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、在哪里生產(chǎn)等一系列問題，而決定一旦做出，就很難再更改，因為整個流程需要很長的時間。”

　　其二：轉(zhuǎn)移風(fēng)險。通過調(diào)整與員工、供貨商或顧客等利益相關(guān)者的關(guān)系，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去。電話呼叫中心LiveOps 就是一個很好的例子。公司與員工的關(guān)系從傳統(tǒng)的長期聘用轉(zhuǎn)成特約聘用，這樣一來，傳統(tǒng)呼叫中心低效或怠工的風(fēng)險就轉(zhuǎn)移到員工身上，而員工為了贏得工作時間的自主和在家工作的方便，也愿意承擔(dān)風(fēng)險。

　　除了縮短流程和轉(zhuǎn)移風(fēng)險，另一種降低風(fēng)險的技巧是：提高客戶信息準(zhǔn)確度以配備相應(yīng)商業(yè)模式。例如： 網(wǎng)絡(luò)家具零售商盟尚家具設(shè)計公司（MyFab）提供設(shè)計圖目錄，讓顧客投票選出最受歡迎的式樣再進(jìn)行生產(chǎn)，然后由工廠直接送到買宣傳冊印刷公司主家里。 如此一來，公司避免了缺少貨源或囤積存貨等風(fēng)險。

　　新風(fēng)險創(chuàng)造新競爭優(yōu)勢

　　不過，如未能考慮新的風(fēng)險因素，以上策略可能適得其反。對LiveOps來說，自由職業(yè)者和獨立承包商的可靠性便是公司必須考慮的新風(fēng)險因素。公司通過測試評估他們的能力，同時，公司遠(yuǎn)距離監(jiān)控他們的工作表現(xiàn)，并把電話優(yōu)先駁接給表現(xiàn)較好的員工。

　　在這種情況下，新的風(fēng)險管理能力可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。奈特西說：“風(fēng)險并不總是一件壞事，優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險。” 好比在汽車租賃行業(yè)，最主要的風(fēng)險因素是作為固定資產(chǎn)的汽車未能得到充分使用。傳統(tǒng)租車公司按日計算租車費用，而Zipcar公司顛覆傳統(tǒng)，按小時租車，從而省卻了需要配備更龐大的車隊和設(shè)置更多營運點所帶來的費用。

　　兩位教授指出，專注于以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的商業(yè)模式創(chuàng)新不僅具有可預(yù)測性，也可節(jié)省龐大的研發(fā)費用。商業(yè)模式的創(chuàng)新通過系統(tǒng)有效的程序，以較少的資金，創(chuàng)造相對明朗和可信的利益。此外，與技術(shù)創(chuàng)新不同，商業(yè)模式創(chuàng)新無須藍(lán)本、也無須投入大量的測試。

　　奈特西以他的祖國俄羅斯為例，指出政府投入巨額資金開發(fā)新型技術(shù)和納米技術(shù)，力求以此重振經(jīng)濟(jì)。“不過，俄羅斯經(jīng)濟(jì)大多用不上納米技術(shù)，俄羅斯經(jīng)濟(jì)靠的主要是石油和天然氣。像納米技術(shù)這樣的新興產(chǎn)業(yè)需要10年、15年甚至20年時間才能達(dá)到商業(yè)化應(yīng)用。”他補充道： “大多數(shù)俄羅斯企業(yè)的商業(yè)模式是低效的，因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新將更適用，因為它無需投入大筆資金，成效也快得多。”

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