上個世紀(jì)80年代中期，日本經(jīng)濟處于頂峰時，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至有一個日本商人想購買美國的總統(tǒng)山運回日本，為日本人了解美國文化而設(shè)立一個公園。這對于日本在文化上的“拿來主義”，可謂做了最極致的詮釋。

　　此時，美國人不得不接受這樣一個事實：日本企業(yè)競爭力已經(jīng)超過了美國，成為世界第一。這給了美國企業(yè)界和管理學(xué)界極大的震動，同時也引發(fā)了美國研究日本的熱潮。美國派出了眾多學(xué)者開始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。通過研究，美國學(xué)者發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)具有一種特殊的元素是美國企業(yè)不具備的，這個元素被美國學(xué)者確定為“企業(yè)文化”。

　　文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實施起來十分艱難，取得的效果卻牢不可破。不管你是否注意到，文化其實遍布你的周圍，它會影響到你生活和工作的許多方面。而企業(yè)文化，則是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規(guī)則的總和，它能促成企業(yè)內(nèi)部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業(yè)文化最強大的力量之所在。

　　企業(yè)文化是最核心的競爭力

　　郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅定地發(fā)動了一場企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng);李東生在TCL遭遇國際化重創(chuàng)危機時刻，開始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使TCL得以扭轉(zhuǎn)劣勢重獲市場認可……這些都表明：優(yōu)秀的企業(yè)文化對推動企業(yè)有著宣傳冊印刷公司非常重要的作用。

　　一個有作為的企業(yè)家，他提出、實踐和塑造企業(yè)文化，使企業(yè)上下產(chǎn)生一種認同感，進而提.煉出一種共同的價值觀;他無時無刻都需要思考這樣一些問題：

• 　　企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么-
• 　　我的最終奮斗目標(biāo)是什么-
• 　　產(chǎn)品如何被人們所接受-
• 　　我如何制造出最好的、最有競爭力的產(chǎn)品-
• 　　怎樣把最好的人才集中到公司來，并最充分地調(diào)動他們的積極性-
• 　　如何創(chuàng)造最好的戰(zhàn)斗力，以團隊的力量去戰(zhàn)勝一切-

　　建議企業(yè)管理者問問自己：“這些問題，對于我自己的企業(yè)以及我個人，意味著什么-”把這個問題考慮清楚之后，再問：“我的企業(yè)應(yīng)該采取哪些行動才可以打造出真正的企業(yè)文化來-”

　　回答這些問題并付諸行動，可以顯現(xiàn)出企業(yè)文化的力量，而擁有這種力量，可以推動企業(yè)管理者在不斷變化的環(huán)境中保持清醒的認識，讓企業(yè)運行在正確的軌道上，并保持優(yōu)越的競爭位置。

　　但如果不是美國遭遇日本企業(yè)的強力挑戰(zhàn)，企業(yè)文化這一概念還不會如此迅速地成為企業(yè)管理的核心話題;如果沒有日本企業(yè)的強大競爭力，也就不會出現(xiàn)企業(yè)文化這個概念，所以帶來競爭力的一個核心元素就是企業(yè)文化。一個擁有企業(yè)文化的企業(yè)，一定會擁有競爭力，反之亦然。

　　今天，企業(yè)的成功越來越多地源于高效的企業(yè)文化管理。例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價值觀是：“我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成敗。”這個信仰使得公司設(shè)計了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺。利用企業(yè)文化管理來獲取競爭優(yōu)勢已經(jīng)越來越成為企業(yè)的共識。

　　判斷文化競爭力有四個標(biāo)準(zhǔn)

　　當(dāng)我們用戰(zhàn)略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競爭力時，有四個標(biāo)準(zhǔn)幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競爭力。

　　是否具有價值。企業(yè)文化有沒有價值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場的過程中做出貢獻。曾有研究者對1987—1991年期間美國22個行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營狀況進行了深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型三種類型的企業(yè)文化對公司長期經(jīng)營業(yè)績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用的結(jié)論。因此，企業(yè)文化對企樣本畫冊設(shè)計業(yè)來說是一筆巨大的財富。

　　是否稀有。企業(yè)文化是在長期的經(jīng)營活動中形成的。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區(qū)、行業(yè)等有關(guān)，還與企業(yè)的創(chuàng)建者、領(lǐng)導(dǎo)者以及所處的生命階段有關(guān)。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識地在任職期間把那些曾經(jīng)使IBM獲得成功的價值觀制度化。

　　對于具有強烈個性的繼任者來說，企業(yè)往往是變革的試驗田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領(lǐng)下，TCL形成了獨特的合金文化。他認為TCL能取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個重要的因素。

　　是否難以模仿。阿里巴巴就是一個以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)都去阿里巴巴取經(jīng)，其中不乏大量網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。參觀過后，這些企業(yè)依然保持原來的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學(xué)不到手，部分原因在于企業(yè)的執(zhí)行力不夠，但更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化地起作用。這種無形的東西，是無法學(xué)習(xí)和模仿的。

　　企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式都是無形的。無形，就意味著難以學(xué)習(xí)與模仿。

　　是否不可替代。無形本身也是難以替代的。企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個人，心甘情愿地調(diào)整自己的行為以適應(yīng)企業(yè)，直到將這些規(guī)范內(nèi)化于心中，成為一種無意識的行為。從本質(zhì)上說，這種規(guī)范也是無法替代的。

　　按照企業(yè)核心競爭力的四個衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化無疑是企業(yè)核心競爭力的來源。

　　企業(yè)文化變革是個系統(tǒng)工程

　　每個企業(yè)都會有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經(jīng)營沒有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動的導(dǎo)入和塑造才能形成一個深具企業(yè)個性和競爭力的企業(yè)文化，從而對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生積極的影響。

　　而企業(yè)文化變革是一項全面而系統(tǒng)的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實施的文化變革工程歷經(jīng)12年，IBM的郭士納也花費了5年時間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化變革不僅歷時長久，而且需要一個系統(tǒng)的步驟。

　　1.描述現(xiàn)有文化。文化變革必須在了解這個組織的文化背景下進行，為此，首先需要對公司的文化現(xiàn)狀進行內(nèi)外部的調(diào)查;然后在調(diào)查資料的基礎(chǔ)上，加以歸納、總結(jié)，得出分析報告;最后對報告中的各種現(xiàn)象進行深層次分析。這個階段，可借助GerryJonson和KevanScholes在1993年提出的“企業(yè)文化網(wǎng)”，來了解和設(shè)想與組織的習(xí)慣、標(biāo)識以及結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的控制方式。

　　2.構(gòu)建新的文化體系。每個企業(yè)都有自身的目標(biāo)，支撐這些目標(biāo)的實現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了與自身不適應(yīng)的價值觀體系，結(jié)果價值觀成了擺設(shè)，人們僅僅記住了這些口號與標(biāo)語，實際工作中卻依然如故。因此，構(gòu)建新的文化體系時一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。

　　3.制定文化管理計劃。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計劃的過程中，管理者必須預(yù)計到現(xiàn)有制度中哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業(yè)中的其他方面。

　　一旦決定進行文化變革，就要制定一個標(biāo)準(zhǔn)的變革計劃，從而規(guī)范和指導(dǎo)變革中人們的行為。同時變革模式的選擇，變革牽涉到的部門，變革的階段與進度，變革中的計劃人員和執(zhí)行人員的安排等，都應(yīng)在計劃中明確列出，以保證整個工程的連貫性，同時也讓企業(yè)清楚變革所到達的階段。

　　4.執(zhí)行文化管理計劃。執(zhí)行文化管理計劃困難的原因在于：(1)僅規(guī)模本身就是問題所在，讓成千上萬的人共享一個價值觀和標(biāo)準(zhǔn)是一項艱巨的工作。(2)許多企業(yè)并不是首次進行文化變革，員工們可能已經(jīng)疲于變化。(3)信仰、價值觀本身就是是非常難以改變的。

　　除了配合新企業(yè)文化的一系列推廣活動外，企業(yè)家還要知道文化變革是一個全員參與的工程。雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固卻在全體員工，因此一定要注意員工行為和觀念上的更新，這就需要系統(tǒng)的培訓(xùn)。這包括企業(yè)文化理念、員工行為培訓(xùn)等。

　　5.文化監(jiān)控。很多企業(yè)都有過類似的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅沒有變得更好，反而不如從前。

　　某工廠的生產(chǎn)部經(jīng)理，在任職的兩年里對生產(chǎn)流程進行了重大變革，使產(chǎn)量和生產(chǎn)率都得以提高，這一成就使得他被提拔到另外一個工廠工作。但在他離開的6個月之后，生產(chǎn)部門放棄了經(jīng)他改進的所有流程，重新按照老辦法生產(chǎn)，結(jié)果產(chǎn)量和生產(chǎn)率都下降了。

　　這個案例說明，文化的回歸力量是如此巨大，因此，對新文化進行監(jiān)控和追蹤以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預(yù)期的成果十分關(guān)鍵。

　　另外，在構(gòu)建有競爭力的企業(yè)文化過程中，我們還必須關(guān)注員工的心理感受和領(lǐng)導(dǎo)的表率作用。在這個過程中，組建一個強有力的文化管理團隊也至關(guān)重要。

　　企業(yè)文化決定經(jīng)營模式

　　不同的文化蘊含著不同的經(jīng)營與管理模式。歐洲注重人本自由和設(shè)計，在此基礎(chǔ)上表現(xiàn)出強勁的滿足個性特征的差異化能力;美國強調(diào)技術(shù)和創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上表現(xiàn)出強勁的技術(shù)產(chǎn)業(yè)化能力;日本強調(diào)品質(zhì)和服從，在此基礎(chǔ)上表現(xiàn)出強勁的成本和品質(zhì)能力。這些公眾的價值取向決定了產(chǎn)品的內(nèi)涵和管理的風(fēng)格，也使得經(jīng)營模式有所不同并取得成效。

　　今天的中國企業(yè)還在學(xué)習(xí)歐洲、美國或者日本成功的經(jīng)驗。需要明確的是，我們必須理解自己的經(jīng)營背景和管理背景，挖掘中國文化中明確的價值取向，并讓公眾的價值取向與經(jīng)營和管理結(jié)合在一起，充分發(fā)揮自己文化的作用，才可以找到屬于中國的經(jīng)營模式。

　　如果企業(yè)還是孤立地看待自己的產(chǎn)品，顯然是落后了。產(chǎn)品僅僅是載體，而打動顧客的“內(nèi)涵”是企業(yè)的價值和追求。當(dāng)消費者購買產(chǎn)品時，就等于購買這個品牌所代表的某種信念和態(tài)度，產(chǎn)品反而是隨著購買這些觀念而來。

　　從企業(yè)所追求的價值出發(fā)而非產(chǎn)品本身出發(fā)，是優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)之間的差距。隨著技術(shù)和市場的開放，產(chǎn)品之間功能上的差異不會有太大的距離，而顧客感知價值的距離會非常大。給產(chǎn)品賦予“生命的意義”，便成了中國企業(yè)縮小與世界優(yōu)秀企業(yè)之間距離的根本選擇。

　　詞典：文化管理團隊

　　所謂文化管理團隊的使命主要是設(shè)計、監(jiān)督和推進企業(yè)文化的變革，在變革中提供資金和其他資源的分配。團隊成員可以由企業(yè)的高層管理人員、資深管理人員和外界專家組成。在吸收團隊成員的時候，一定要注意集合企業(yè)中不同部門的人員，以形成一個具有發(fā)散性思維的團隊，通過不同思想、觀念，不同處理和評判信息的方式之間的相互碰撞，對事物從各種可能的角度給出答案，從而提高整個管理團隊的創(chuàng)新能力。

　　新文化體系會讓員工在心理上產(chǎn)生焦慮的情緒。因此，在整個文化變革期間，企業(yè)制定的相關(guān)文件、方針應(yīng)盡快公告出去，并確保所有員工都獲得了這些公開信息。在充滿焦慮的環(huán)境中，人們的信息接收也變得有選擇性了，這就要求管理團隊和公關(guān)部門合作，有耐心地去傳遞信息緩解員工的心理壓力。

　　在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)的行為是員工的表率，他們一定要負起全責(zé)。在華為的企業(yè)文化建設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)的行為確實帶動了整個企業(yè)文化的構(gòu)建。

　　在華為創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時的西城工廠還在裝修，一家外協(xié)廠來送貨，正值中午休息，送貨的業(yè)務(wù)員就地找了張泡沫板在地上睡了一覺。醒來后發(fā)現(xiàn)身邊多躺了一個人，正是華為的CEO任正非。任總的這種身體力行，讓華為真正形成了一種拼搏、奮發(fā)的文化氛圍。

　　領(lǐng)導(dǎo)在變革過程中不僅要首先突破落后思想的束縛，明確認識，采取一致的行動，還要給予有關(guān)人員強有力的支持，積極參與并推動企業(yè)文化的變革。

　　鏈接：被“誤解”的企業(yè)文化

　　大部分情況下，人們都會認同企業(yè)文化具有非常巨大的作用。但是人們對于企業(yè)文化如何產(chǎn)生、如何發(fā)揮作用，甚至對于什么是企業(yè)文化……這些基本問題的認識都非常模糊。當(dāng)前，管理者對企業(yè)文化的理解誤區(qū)主要有以下六點：

　　誤區(qū)一：每個企業(yè)都有企業(yè)文化。如果企業(yè)在市場競爭中并沒有形成自己獨特的競爭優(yōu)勢，沒有與環(huán)境變化和發(fā)展的趨勢走在一起，產(chǎn)品沒有獲得顧客的認同，企業(yè)形象也沒有在顧客內(nèi)心中獲得確認，員工流動性高且沒有認同公司，此時，企業(yè)樣本設(shè)計文化并沒有形成。

　　誤區(qū)二：老板文化就是企業(yè)文化。如果一個企業(yè)的文化完全是老板文化，只能說它的企業(yè)文化還停留在初創(chuàng)階段，因為在這個階段，企業(yè)所有的價值判斷、對環(huán)境認識以及為生存所做的努力，必須由老板一個人來承擔(dān)。但如果從創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展到成長階段，就要做出改變，否則企業(yè)無法真正成長起來，這也是一些中小企業(yè)無法長大的一個根本原因。

　　誤區(qū)三：多數(shù)人認可的價值觀就是企業(yè)文化。很多員工一起工作的時間較長又有比較一致的世界觀，并且很容易達成共識，但是這些共識并不是公司確認的價值觀。如果公司大多數(shù)人認可的價值觀和公司所倡導(dǎo)的價值觀相近或者一致，則對建立企業(yè)文化非常有利，反之則不利。

　　誤區(qū)四：企業(yè)文化就是統(tǒng)一員工的思想。企業(yè)文化并不是要統(tǒng)一員工的思想，如果以統(tǒng)一員工思想為目的，這樣的企業(yè)文化一定是僵化和缺乏創(chuàng)新的，而這并不是企業(yè)文化的本質(zhì)特征。

　　誤區(qū)五：企業(yè)文化是一套潛規(guī)則。公司內(nèi)部的確會存在一些潛規(guī)則約束著人們的行為和選擇。但需要強調(diào)的是，企業(yè)文化首先是一套規(guī)則，是明確的、明文規(guī)定的、顯性的。正是因為企業(yè)沒有明確提出自己的價值主張，以至于企業(yè)文化以潛規(guī)則的方式在公司內(nèi)部傳遞，這表明企業(yè)文化還沒有形成。

　　誤區(qū)六：企業(yè)文化一旦建立就可以一勞永逸。優(yōu)秀的企業(yè)總是小心地維護著自己的核心價值觀，也正是因為這一點，導(dǎo)致了人們對企業(yè)文化一旦建立就可以一勞永逸的誤解。因為企業(yè)文化必須與環(huán)境、變化互動，必須和變化的趨勢站在一起，這就要求企業(yè)文化能夠持續(xù)更新，保持開放并能夠吸收和借鑒其他企業(yè)的優(yōu)點。