市場營銷既不是一門科學，也不是一門藝術—這使它成為了戰略采購的絕佳對象。戰略采購是指挑選懂行的營銷服務合作伙伴，讓他們根據企業在市場營銷方面的各種需求提供一系列服務，包括市場調研、廣告策劃及促銷戰略等。全球知名的管理咨詢公司科爾尼（A.T. Kearney）發現，在營銷服務方面推行戰略采購的公司不僅節約了成本，更重要的是，他們還享受到了來自供應商更高的質量和更好的服務。

　　采購營銷服務與采購個人電腦不可同日而語，這一點毋庸置疑。沒有哪一家公司會不假思索地把最新一輪的廣告策劃案交給競價最低的廣告公司。然而，營銷業內人士懂得如何借鑒在其他領域十分奏效的戰略采購理念，從而在不犧牲質量或創意的前提下，少花錢、多辦事。

　　對于那些剛開始在營銷服務領域進行戰略采購的企業來說，其利益是非常明顯的。僅需遵循幾個小小的步驟，就能收到顯著成效。例如減少供應商的數量，以及將信息征詢書或報價征詢書的格式標準化等等。

　　盡管有著諸多優勢，許多企業仍然不愿在其營銷部門內推行戰略采購等舉措。他們的猶豫不決主要來自于對戰略采購的三大常見誤解。讓我們一一揭開其神秘的面紗。

　　打破三個迷思

　　迷思一：市場營銷是獨特的，傳統的外包方法不適用于市場營銷。市場營銷的確與其他間接支出有所差異。營銷經理們會告訴你，企業與其供應商之間的關系是首要因素，而價格雖然也是考慮因素之一，卻并非決定因素。從根本上說，任何優秀的市場營銷者都知道，服務水平和服務質量是不可妥協的—這是關乎企業利益的大事。

　　因此，除了考慮價格之外，戰略采購團隊應制定一套遴選標準，從而確保供應商的服務水平和服務質量能夠對企業的決策有所推動。例如，某客戶希望在市場調研方面節省開支；在選擇調研公司之初，該客戶就把其在項目時間安排以及具體報告內容等方面的要求清楚地告訴了供應商。客戶的市場調研需求主要包括7大類型，有入戶產品測試、消費者偏好測試以及實地調研等。該客戶針對每個類型的測試都制定了相應的報告格式要求，從而有助于發現共通的議題，但同時也給每一類型的報告留出了自由發揮的余地。

　　在信息征詢書(RFI, request for information)和報價征詢書(RFP, request for proposal)中，供應商們會對各自的能力和經驗進行陳述，以供戰略采購團隊對其進行評估和挑選。少數幾名最終候選供應商將經過一個更為嚴格的甄選過程，以考察采購團隊對其的評價是否與該供應商其他客戶給出的評價相一致。一旦做出選擇，企業將會通過定期考核和事后評估，監控該供應商的服務水平和服務質量。

　　市場營銷的不同類型決定了對供應商評估的困難程度的高低。印刷品等“硬件”的評估就要簡單得多，數量和交貨時間就是評價的標準。如果供應商提供的服務是難以量化的，例如廣告策劃案，那應該如何對供應商的服務進行評價呢？企業仍然可以制定某些衡量標準對其合作伙伴進行評估，例如市場份額的變化以及品牌的增長等。同時還可以對服務的各項要素進行評估，例如一個廣告策劃返工了多少次，等等，從而對該廣告公司的效率進行衡量。

　　某食品飲料消費品客戶則在此基礎上更進一步，委任內部員工對供應商提供的各類服務分別進行監管，從而實時解決問題。例如，負責促銷策劃公司的管理人員會與企業內部的最終用戶一道，確保該供應商一切具體事項皆按照合同行事，包括按時提交策劃案和對生產成本進行管理等。該客戶還將其所收集到的信息納入數據庫進行管理，從而使將來選擇供應商時能夠有標準可循。

　　迷思二：營銷服務供應商對戰略采購并不感興趣。準確地說，多數促銷策劃、印刷品、市場調研甚至廣告方面的公司，并不了解戰略采購是如何運作的。他們通常把這個過程看作與砍價并無二致；對于客戶的降價要求，他們通常都會通過減少服務內容或換上經驗不足的員工予以回應。

　　某些買家已經留意到了這種誤解的存在，他們試圖與其現有的供應商進行積極的溝通，讓他們詳細了解整個戰略采購流程。對于諸如企業與廣告代|理商這樣的重要合作關系來說，在采購流程中召開面對面的會議將有助于他們了解這樣一個事實，即企業在供應商選擇過程中的戰略性原則將會對最終決策起到決定性的作用。此外，還需要指出有業內其他公司參與競爭，這些競爭對手能夠提供同等的服務水平和服務質量。一旦供應商了解了這一點，他們的觀念就會發生積極的轉變，參與度也提高了。

　　只要企業將營銷戰略采購能夠給雙方帶來的好處都詳細地解釋清楚，供應商就會非常愿意合作。例如，客戶方如果承諾提交更為清晰的需求概要，并且答應簡化決策流程，那么雙方合作的成本將會降到最低。

　　讓我們以廣告策劃流程為例進行說明。廣告公司通常一開始都是與客戶內部職位較低的員工打交道，他們也許并不了解某些特定的營銷原則（例如，在電視廣告中應3次提及品廣告海報設計公司牌名稱）或某些細微差別（例如特定的字眼能夠幫助消費者識別某個產品或概念）。隨后當廣告公司把第一批稿件提交給職位較高的客戶總監過目時，他們就可以輕松地跳過某些內容，避免出現某些過失。讓客戶方的資深人員在合適的時間參與進來，能夠為雙方節省時間和金錢。

　　迷思三：即便采購團隊擬出了合適的候選供應商名單，市場營銷部也不會照單全收。市場部也許會對采購團隊挑選的供應商名單置之不理，但是只要名單合適，再加上一點培訓，市場部完全沒有理由這樣做。如果市場部的員工更新得比較快，那么維持成功戰略采購所帶來的成本節約的成果就并非那么容易了。新的員工加入公司，品牌經理經常性地變換品牌，甚至市場總監也可能幾易其位。那些對戰略采購不甚了解的新員工很難習慣戰略采購所要求的原則。另一方面，他們也很可能對其所能帶來的好處一無所知。

　　原則是有程度之分的：某些經理可能堅持要求使用采購訂單以便通知財務部門相關的交易情況；而某些經理會要求其員工使用經挑選過的供應商名單（除非有擔保），并且與精通某個產品類別的采購專員合作；某些企業還會為其員工提供有關如何在營銷開支方面節省支出的培訓課程。

　　無論企業采取何種措施，只有將其付諸實施才能使其長久地保持下去。某些客戶將該采購流程自動化，以減少員工規避這些措施的可能性。在自動化流程的協助下，客戶可以給出某項調研的具體要求，然后查找哪些經挑選的供應商可以完成這項調研。當然，在必要的情況下，比如某些完全按照客戶要求設計的調研，只要經過額外的審批流程，客戶也可以使用不在名單之列的供應商提供的服務。關鍵就是要在不妨礙創意自由發揮的前提下盡可能地做到標準化—畢竟，創意是有效營銷策劃的生命之源。

　　科爾尼公司（A.T. Kearney）的經驗表明，以團隊成員身份參與到戰略采購流程中來的營銷人員，都會非常積極地投入其中直到最終結果得以實現。但是，如何讓營銷部門的其他員工以及那些在戰略采購流程建立之后才進入公司的新員工，都積極遵循所制定的采購原則選擇名單上經過甄選的供應商呢？答案是，一言以蔽之，紀律。只要企業的戰略采購流程能夠到位，其所能帶來的利益將是長遠的。這就要求企業通過采用自動化采購體系、財務監管體系以及對員工進行教育（包括新員工入職培訓）等方式，真正將戰略采購流程作為一項制度制定下來。

　　這些機制也許聽起來非常復雜或者昂貴，但我們許多客戶都通過營銷戰略采購節約了數千萬美元的成本。一旦企業意識到其所能帶來的利益之巨，他們不會讓這些利益在幾年之后就消失殆盡。

　　遵循七個步驟

　　一個成功的營銷戰略采購計劃需要企業按照7個步驟構建采購流程，并且以實現戰略目標為首要目的、節約成本為次要目的。讓營銷團隊有一個良好開端的最佳辦法，就是為采購流程制定目標。許多企業在啟動采購流程之初就已經為成本節約制定了目標。在該目標的指引下，采購團隊就必須決定從哪些領域開始著手。團隊成員必須識別哪些流程亟需改進，而哪些領域的成本節約空間最大。

　　印刷品和助銷材料通常是企業進行戰略采購的首要考慮對象，因為他們比較簡單、易于標準化，同時容易量化。例如，對不同供應商提供的產品手冊或報紙夾頁的報價進行比較是相對直截了當的。而較為復雜的合作關系，例如與廣告公司或促銷活動策劃公司之間的關系，就通常放在比較靠后的位置才予以考慮。

　　有些決策必須在開始的時候就做出，其中之一就是如何將實施戰略營銷采購所節約下來的成本進行合理地分配。如果營銷部門知道戰略采購所節約的成本將會被用來改善供應商的服務水平和服務質量，這將會極大地提高其參與的積極性。科爾尼公司的經驗表明，在營銷服務戰略采購實施的第一年，首席財務官與營銷團隊之間就如何對節約下來的成本進行合理分配達成一致意見是至關重要的。這使得營銷部門能夠實現成本節約的目標，同時對于超額完成目標的部分，他們又可以進行“再投資”—用來改善與供應商之間的關系或提高其服務的質量，從而對營銷部門的績效表現產生積極影響。

　　評估供應商。營銷服務戰略采購流程的前三個步驟為：（1）制定可對外采購的營銷服務支出的基準水平；（2）了解當前營銷服務供應商市場情況；（3）產生可供選擇的供應商名單。在這期間，市場營銷人員將對其如何使用營銷資金進行深入地了解，他們花在每一家營銷服務提供商上的支出份額是多少，以及為其提供服務的供應商的數量及其分布。通常團隊成員都會對他們的發現感到吃驚。例如：在某商務印刷戰略采購項目中，團隊成員發現有70多家供應商在為其提供印刷品服務。在第一輪的戰略采購評估中，該公司縮減了供應商數目，并與供應商在批量的基礎上進行議價。結果，該公司最終將供應商的數量控制在了四五個之內。

　　為客戶提供咨詢或創意服務的企業通常被稱作合作伙伴。這些企業包括從事市場調研、促銷戰略或廣告策劃的公司。這些項目的復雜性要求在決策過程中必須采取戰略性的決策原則。

　　選擇營銷合作伙伴的戰略性決策原則包括三大主要因素：質量、服務水平以及準時交付。科爾尼公司的許多客戶都會進一步將這些原則進行細化，從而使其能夠包含對其自身企業來說至關重要的條件。例如，某位客戶也許會對某包裝設計公司的質量按照如下這些條件進行評估：是否對消費者有深入了解，是否能在創意階段提出豐富多彩的方案，是否對商務印刷流程有深入的了解，從而能夠確保其所推薦的設計方案在合理的成本水平上付諸實施等。這些條件會根據其所占不同權重進行加權計算，從而每一位合作伙伴都會得到一個全面的評分，代表其對客戶的戰略采購的貢獻度。該評分會與經濟因素方面的評分一起被繪制在一張矩陣圖上。

　　企業可以根據一系列條件對每一位營銷服務合作伙伴的價值進行評估，包括服務提供商對自身能力的陳述、第三方推薦，以及其現有客戶對該服務提供商所完成的項目的評價。根據合作伙伴的類型以及雙方合作的性質的不同，對服務提供商價值的評估的方法也不盡相同。營銷服務戰略采購團隊的成員應該根據不同的營銷支出類別制定不同的評估原則和相應的評估流程。

　　確定供應商。營銷服務戰略采購接下來的三個步驟將確定企業與營銷服務合作伙伴之間的經濟關系。這幾個步驟對大多數營銷人員來說應該非常熟悉，即：（4）制定信息征詢書；（5）制定報價征詢書；（6）對報價進行分析。實施這些步驟的關鍵是在允許創造性的前提之下，保證各競標者之間的可比性。

　　營銷方案報價征詢書中所涵蓋的不僅是總價格，它還包含了該營銷服務合作伙伴在該方案上分配相應資源的基礎上所收取的服務費用。營銷方案報價征詢書包括了費用和費率水平，專業服務人員的背景和專長，其他現金支出開銷，主要客|戶|名|單（以供客戶考察是否存在可能的競爭對手沖突等狀況），以及對其所提供的服務范圍和主要案例予以清晰的說明。

　　發出營銷方案報價征詢書的一方，需要確保該征詢書能夠代表其每一營銷職能的通常工作量。營銷方案支出水平和焦點通常每年都有所不同，甚至相差甚遠。與其把去年的營銷方案當作今年的計劃發給供應商征詢報價，不如把每年所做的不同項目進行歸類，并為每一主要類型的項目準備一份標準化的招標書。這里需要再次重申創造性和規范性并重的原則。

　　對營銷方案報價征詢書進行評估所需的時間要比評估其他間接材料長得多，這是因為合作伙伴所提交的初稿方案并不能直接進行比較。他們會將某些成本類別合并，或僅針對項目的某一部分進行報價，或者提出諸多的不同方案。有時所提交的標書并沒有參照規定的格式，因為某些合作伙伴會根據它所能提供的信息提出異議。在某些情況下，一些合作伙伴可能只能提供部分支持。招標書審核團隊的任務非常艱巨，他們需要去粗取精，同時找出能夠對合作伙伴的不同能力之間進行比較的最佳辦法。當營銷團隊同時考慮戰略因素和經濟因素時，他們就能夠做出適當的決策為當前的工作找到最合適的合作伙伴。

　　協商創雙贏。一旦將合作伙伴的目標鎖定在最終名單之列，這最后一步—（7）最終協商—應該為營銷團隊和最終選擇的合作伙伴（們）帶來雙贏的結果。某些客戶從營銷服務戰略采購流程開始之初就讓其采購經理參與其中，而他們也會要求其采購經理來負責這最后一輪協商。這些專業人士在構建成本模型方面有著豐富的經驗，對于相關類型的所有供應商有著全局的了解，同時也是強有力的談判專家。這樣也有利于讓營銷人員抽身出來專心與合作伙伴維持良好的合作關系。當協商結束，協議書中將會以合同條款的方式對費用、費率進行規定，對協議各方的角色和職責進行說明，并為進一步改善各方之間的關系創造條件。

　　雙贏的結局是采購戰略的應用以及成本節約和戰略價值的實現（即營銷部門所享受到的利益）所共同帶來的結果。同時，合作伙伴也確信只要按照協議價格提供高質量的服務，那么他們與客戶之間的合作關系將會在合同期內續存下去。

　　營銷服務采購需要大量的支持—不僅來自于營銷團隊，還來自于高管層。當采購團隊對成本節約所帶來的利益進行確認和分配時，它需要來自首席財務官的支持。同時，營銷團隊享受到了更好的服務，以及有更多的營銷方案供選擇。后者不僅可以確保與團隊決策保持一致，恐怕更重要的是，它還能帶來更多的收入和增長空間。加上為公司所節約的成本以及公司市場地位的提高，營銷服務戰略采購確實能夠為公司帶來雙贏。

　　原文經許可，摘自Executive Agenda雜志 第7卷第1期。科爾尼公司 （A.T. Kearney）2004年登記版權。魏力譯。

　　 Gary Orosy 是科爾尼公司負責消費品行業咨詢業務的副總裁。他在咨詢和消費品管理方面有超過25年的經驗。他是企業轉型和營銷戰略方面的專家。

　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。