2011年，在第一款小米手機上市之前，小米公司一直在吊人胃口。從開始的內部供應商爆料，到后來的關鍵信息公開，最后，雷軍以喬布斯超級粉絲的名號召開了一場酷似蘋果的發布會，一點點地積累期望和眼球，各個環節都充滿了話題性，最終產生了兩天預定超過30萬臺的結果。

　　從本質上來說，小米賣手機的方式和明星開演唱會并沒有什么不同，找準目標市場，努力包裝自己，開演唱會之前放出一些八卦傳聞來炒作預熱，吊足了粉絲的胃口之后，定好時間，發出邀請，粉絲們長久積累的熱情終于有了釋放的通道，于是票房大賣，所有人皆大歡喜，都期待著下一個循環。

　　以某個人、某件事或者某種愛好的圈子形成之后，情緒就可以在這個有共同特質的圈子里飛快傳播。粉絲團的特征在于，圈外人看得云里霧里，常常表示無法理解，而圈內人則樂在其中，享受著與同好們分享感受的認同感和親密感，他們的標的物可能是某個明星，某種產品，某種旅行方式，這些將人們連綴起來，使大家有了聚在一起的理由。很多時候，他們一起做的事情已經超出愛好的范圍，比如小米粉絲團的活動就延伸到了同城交友之類，跟手機本身已經沒太大關系了。表面上看，粉絲們是在追捧偶像，實際上他們是籍此來尋找同類，緩解現代社會中無處不在的孤獨感。

　　小米能有今天的業績和影響力——2012年銷售手機719萬臺，營收126.5億元，就在于它玩轉了互聯網時代的粉絲經濟學，營建出活躍的用戶社區，從研發到營銷，始終同用戶在一起。

　　蘋果的殼，谷歌的心

　　在壁壘森嚴的硬件行業，雷軍本就是外來的攪局者，一開始并不被看好。假如小米照搬別人的模式和方法，結果不外乎兩種，第一，硬件和渠道成本居高不下，被市場淹沒而死掉;第二，跟著三星、HTC去打廣告大戰，燒不起巨額的營銷費用而最終被巨頭拖死。

　　而互聯網出身的雷軍選擇了另外的道路。2013年4月9日，小米在北京舉辦第二屆“粉絲節”活動，發布了手機2S/2A、MIUI V5等三款產品，在演講中，雷軍不再是喬布斯范兒的黑T恤 牛仔褲 運動鞋，而是換上更符合商界正統的西裝，似乎是在洗脫蘋果模仿者的嫌疑，像個功成名就的巨子那樣開始懷念過去，他說：“我想做手機的時候，很多人澆冷水說你從來沒有干過手機，怎么就腦袋發燒呢?”言下之意，當時不看好的那些人，他們全錯了。

　　三年來，小米被定義為年輕技術控的潮流圣品，用低價格實現了發燒友級別的超高性能，雖然也遭遇過質量和配置縮水的非議，但不可質疑的是，他們找到了屬于自己的生存邏輯。

　　小米沒有實體店，唯一指定的官方銷售渠道就是小米官網，省下了渠道的高額費用;小米不打廣告，廣告公司休想賺到它一分錢，也就不必把這部分成本轉嫁給消費者，而是在網絡，尤其是社交媒體上進行各種營銷活動，無論是來自互聯網大佬的接連捧場，還是轉發送手機的微博熱潮。雷軍懂得如何利用網絡發起話題來造勢，獲得巨額廣告投入也換不來的關注。

　　網絡上的熱點總是攸忽而過，很快就被其它頭條所代替，那么，沉淀下來繼續關注小米的，就是小米的核心粉絲。他們被外界稱為“米粉”，這部分人瘋狂地熱愛小米產品，對他們來說，小米是辨別同道的標志。他們經濟能力相近(都不高)，喜歡刷機，都很年輕，都從低價高配置的小米手機上獲得草根逆襲的快感和認同感。

　　過去，這些年輕的刷機愛好者們可能分散在各個品牌的手機論壇，雖然也有討論，但始終缺少共同的話題。MIUI提出“為發燒友而生”的口號，把這些人單獨拎出來聚在一起，給他們打上標記，于是，一個有顯著特征的小米“部落”就產生了。當然，單靠這些人不足以支撐小米的銷售數據，他們只是最核心的群體，是網絡營銷的火種，他們會熱衷于討論新產品，發起話題，在社交媒體上轉發有關小米的一切，捧場小米的發布會，就像演唱會中最狂熱的那些粉絲，把熱情傳染給其他人，雖然別人不會像他們那么瘋狂，但至少會留意到這個品牌。而那些投入巨資在傳統渠道投廣告的品牌，所追求的結果也不過如此。

　　因客而制，互聯網的天性

　　而安卓系統來源于互聯網出身的谷歌，基本邏輯在于平等和開放。小米的產品鏈雖然與蘋果類似，但是小米的粉絲要幸福得多，他們不是在仰望和等待，而是成為小米研發體系中的一部分。

　　小米公司副總裁黎萬強在接受本刊采訪時提到，早在決定做手機及操作系統前，小米在各大手機論壇中尋找手機極客和“發燒友”，了解他們的喜好，并邀請他們參與MIUI操作系統及手機的設計。現在，小米還會收集粉絲對新MIUI的反饋意見，根據他們的建議或者投票結果來更新操作系統。MIUI至今做了上千處優化改進，每周一次更新，現在的所有功能中，有1/3來自“米粉”的創意。

　　可見，雖然披著一張類似蘋果的外皮，本質上小米仍然是一家開放的互聯網化的公司。從研發開始，小米就跟用戶待在一起，因其“小”而選擇了靈活的網絡化的運作模式，連主管營銷的黎萬強都整天泡在論壇上，觀察粉絲的動向，或者直接同他們交流。在結構復雜的傳統公司，這是不可想象的事情。小米的內部架構非常簡單，只有創始人——部門leader——員工，事情一多就再拆分出小團隊，而不是在縱向上增加級別。在變化極快的互聯網上，扁平化的結構可以保證各個部門的決策者都盡可能地貼近用戶和市場，而不僅僅是營銷部門的事情。

　　黎萬強認為，產品即營銷。研發團隊與粉絲進行交流，一方面可以獲得用戶的需求，調整研發的方向，作出杭州樣本設計更適合他們的產品，另一方面，這種交流本身就有意義，表明“我們是一伙兒的”，提升用戶對小米品牌的參與感和認同感，使得雙方的聯系更緊密。所以，他才說：“我們在做好產品的同時，順手就完成了營銷。”雖然略有夸張，但是邏輯上并沒有錯。互聯網時代本就是人人都可以發言，無論是國家大事或者一部小小的手機，尊重并傾聽他們的意見，把自己的產品變成大家共同的創作，他們自會愛你。

　　本文經許可，轉載自《商學院》。