在過去的三十年里，中國(guó)企業(yè)大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規(guī) 模，再做響品牌，隨著市場(chǎng)份額的提升，利潤(rùn)自然滾滾而來。

　　但是，越來越多的企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn)，過去萬試萬靈的經(jīng)驗(yàn)似乎遇到了無 法逾越的障礙：

　　一騎絕塵圈下來的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒有給 自己帶來意料中的好收成；就像當(dāng)年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機(jī) 業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來形容其 此次圈地對(duì)其造成的影響，問題可見一斑。

　　精心培植的品牌之花，雖然艷麗無比，但大量推廣費(fèi)用無情地蠶食掉 了本就微薄的利潤(rùn)；就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場(chǎng)一樣，以“攪局者 ”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因?yàn)?strong>營(yíng)銷費(fèi)用過大等問題，造成資 金鏈吃緊，現(xiàn)如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。

　　縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國(guó)，樣本設(shè)計(jì)缺因?yàn)檫^于執(zhí)著，過于相信過去的成功邏 輯，而忽視了新環(huán)境的策略應(yīng)對(duì)，而最終大意失荊州，敗走麥城；如ebay高調(diào) 進(jìn)入中國(guó)，卻沒有認(rèn)真分析中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，盲目堅(jiān)持收費(fèi)模式，沒有充分考 慮中國(guó)顧客體驗(yàn)，最終中國(guó)本土化失意。

　　在諸多企業(yè)苦惱的同時(shí)，也有一些企業(yè)依靠著其自身的商業(yè)邏輯，實(shí) 現(xiàn)了偉大的成功：

　　有這樣一個(gè)公司，堅(jiān)持顧客需求為中心，憑借著充分的多元化戰(zhàn)略在 世界范圍內(nèi)，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強(qiáng)中，只有他敢說，世界上一 半的人每天都會(huì)直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品，他把看來不相關(guān)的上萬種產(chǎn)品 經(jīng)營(yíng)的井井有條，他就是3M公司。

　　有這樣一個(gè)公司，強(qiáng)調(diào)顧客體驗(yàn)，提高顧客價(jià)值，以低價(jià)策略和服務(wù) 創(chuàng)新打破航空業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業(yè)的 標(biāo)桿企業(yè)，他就是美國(guó)西南聯(lián)合航空公司。

　　有這樣一個(gè)公司，圍繞顧客需求，不斷滿足進(jìn)而挖掘和引導(dǎo)顧客需求 ，以極強(qiáng)的創(chuàng)新、服務(wù)和擴(kuò)張能力，打造了中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)圈，提 供綜合解決方案，他就是阿里巴比集團(tuán)。

　　縱觀多種商業(yè)片斷的演繹過程，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中國(guó)的商業(yè)社會(huì)從大眾 經(jīng)濟(jì)時(shí)代過渡到顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，昨日的成功邏輯已經(jīng)無法解答今天的新商業(yè) 命題，而今天的成功故事里也蘊(yùn)含著新的成功邏輯。

　　時(shí)移則勢(shì)異，勢(shì)異則備變。進(jìn)入到顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客已經(jīng)成為決定 企業(yè)生死的重要力量。因此，只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升 企業(yè)的生存能力。

　　正在改變的商業(yè)規(guī)則

　　當(dāng)歷史進(jìn)入顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，商業(yè)規(guī)則正在悄然變化：

　　第一，在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代被作為一個(gè)群體來對(duì)待的顧客，表面的共性 難掩其千差萬別的個(gè)性需求，價(jià)值世界也由此從單一走向多元；

　　第二，“藍(lán)?！币辉~的出現(xiàn)，實(shí)際上已經(jīng)揭示了一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，所有的公司都可以運(yùn)用同樣的制造技術(shù)和品牌工 具，使品牌差異化日益艱難；

　　第三，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生改變了整個(gè)流程、供應(yīng)鏈和信息獲取的方式——互聯(lián)網(wǎng)使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來獲取產(chǎn)品的信息，產(chǎn)品 和遞送可以定制化，價(jià)格機(jī)制也被改變。根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查表明，顧客“需 要以更低的價(jià)格購(gòu)買更好的產(chǎn)品，以更高水平的服務(wù)完成日常業(yè)務(wù)辦理，他們 需要滿意的體驗(yàn)，并且能夠通過網(wǎng)絡(luò)、E-mail、電話、商店、露天攤亭隨時(shí)獲 得以上的一切”。

　　這些迥異于大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)新規(guī)則，標(biāo)志著顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨 。

　　在顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自 己產(chǎn)品的銷售者，而是在為顧客購(gòu)買其所需要的產(chǎn)品，也明確供應(yīng)鏈的整合協(xié) 作，為顧客提供個(gè)性化和及時(shí)性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性，但無法從根本上解決 問題。

　　更有甚者，許多依然將市場(chǎng)份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力 視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比 皆是：

　　IBM曾在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司 在沒有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)和 企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體 的解決方案，從而使IBM重塑輝煌；

　　然而，更多的企業(yè)則沒有那么幸運(yùn)，如國(guó)外的東方航空、美國(guó)寵物在 線公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌影響力而盛名遠(yuǎn)播，但是企業(yè)最終破產(chǎn)；中國(guó) 1990年代的很多新興企業(yè)如愛多、秦池、三株也有很強(qiáng)的品牌資產(chǎn)和市場(chǎng)份額 ，但是也最終走上了不歸之路。

　　顯然，他們沿襲的傳統(tǒng)商業(yè)邏輯已經(jīng)無法應(yīng)付新的商業(yè)規(guī)則。

　　那么，在顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代新的游戲規(guī)則下，企業(yè)究竟該以何種智慧生存 ，如何才能改變自己并適應(yīng)市場(chǎng)？

　　現(xiàn)在，企業(yè)通過財(cái)務(wù)報(bào)表分析自身健康程度的能力大大增強(qiáng)，但仍然 存在一個(gè)不可饒恕的漏洞：顧客的價(jià)值并沒有在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中有所展現(xiàn)。 而市場(chǎng)占有率、品牌滲透率等指標(biāo)雖然能夠明確地表現(xiàn)出企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的位置 ，但這些指標(biāo)最主要的缺點(diǎn)在于扣除了品牌的直接受眾——顧客，同時(shí)忽略了 一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯：企業(yè)所有的營(yíng)銷活動(dòng)都是為了獲取利潤(rùn)，而利潤(rùn)的來源在于 吸引和保持顧客，顧客購(gòu)買價(jià)值的大小決定了企業(yè)獲利能力的多少，所以顧客 購(gòu)買價(jià)值決定了企業(yè)的盈利能力，可以說顧客是企業(yè)利潤(rùn)直接貢獻(xiàn)者。同時(shí)， 企業(yè)所有的固定設(shè)備、人員和管理活動(dòng)都是為了顧客而服務(wù)的，企業(yè)資產(chǎn)的大 小，由顧客決定。因此，顧客才是企業(yè)的真正資產(chǎn)，這要求企業(yè)把顧客作為重 要的資產(chǎn)要素來重新評(píng)估自身資產(chǎn)價(jià)值。

　　維系顧客的三個(gè)策略

　　明確顧客的資產(chǎn)性后，更重要的是發(fā)現(xiàn)并保持價(jià)值性顧客，使其成為 企業(yè)的有效資產(chǎn)，而不能過多地獲取無價(jià)值甚者負(fù)價(jià)值顧客，這樣只會(huì)增加企 業(yè)負(fù)擔(dān)。

　　情感價(jià)值、體驗(yàn)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值是企業(yè)在顧客維系中的核心關(guān)鍵點(diǎn)， 企業(yè)只有為顧客提供這三種價(jià)值，才能真正實(shí)現(xiàn)顧客有效資產(chǎn)化。在此基礎(chǔ)上 ，顧客維系的策略有三種：首先通過細(xì)分戰(zhàn)略，區(qū)分各種價(jià)值性顧客，其次通 過強(qiáng)有力的執(zhí)行體系，將“顧客成為有效資產(chǎn)落實(shí)到位”，最后通過品牌聯(lián)合 策略實(shí)現(xiàn)協(xié)同，有力支撐顧客維系策略。

　　策略之一：細(xì)分

　　對(duì)顧客進(jìn)行正確的細(xì)分，是顧客資產(chǎn)化的開始，企業(yè)不僅僅把握“顧 客第一”的原則，更要知道究竟哪些顧客是第一，哪些顧客是第二、第三、第 四甚至第五。正確的細(xì)分戰(zhàn)略是為正確的顧客提供正確的價(jià)值，是一種“更少 、更深入、更多利潤(rùn)”的戰(zhàn)略，具體可以理解為保持高盈利性顧客群體，提高 中低層盈利性顧客的盈利能力，停止?fàn)幦∧切o利潤(rùn)顧客的計(jì)劃，并對(duì)現(xiàn)有的 無利潤(rùn)顧客進(jìn)行處理。如澳大利亞重型機(jī)械托運(yùn)人（Skelton Tomlinson）意 識(shí)到一些顧客所耗費(fèi)的比他們所價(jià)值的更多，其提高了無利潤(rùn)顧客的非機(jī)械費(fèi) 用，并放棄了其他的無利潤(rùn)顧客，反而使得贏利上升到8200000美元。

　　策略之二：執(zhí)行

　　強(qiáng)有力的執(zhí)行是企業(yè)實(shí)現(xiàn)維系價(jià)值顧客，讓顧客成為有效資產(chǎn)的核心 環(huán)節(jié)。強(qiáng)有力的執(zhí)行包括四部分：以人為本的顧客文化、全面視野的顧客信息 制度化、恰到好處的組織結(jié)構(gòu)和全面的接觸點(diǎn)服務(wù)。

　　以人為本的顧客文化的建立需要員工忠誠(chéng)。通常情況下，員工保有率 高的企業(yè)同樣有高的顧客維系率。良好的報(bào)酬是員工忠誠(chéng)基礎(chǔ)，使員工感受到 其付出和回報(bào)是匹配的。在此基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)、授權(quán)和認(rèn)知，增加員工對(duì)企 業(yè)的心理情感認(rèn)同感，則是提高員工忠誠(chéng)度的關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部管理層和員工 自發(fā)的認(rèn)可顧客文化時(shí)，就已經(jīng)為有力執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。如宜家通過強(qiáng)有力的品 牌內(nèi)化策略，極大的提高了員工忠誠(chéng)度，并最終造就了高的顧客滿意度。

　　全面視野的顧客信息制度化有助于提高企業(yè)對(duì)外界反應(yīng)的速度。加快 問題的識(shí)別和解決，同時(shí)將其制度化，企業(yè)就能為每個(gè)顧客提供合適的服務(wù)檔 次，從而提高顧客資產(chǎn)化價(jià)值。

　　恰到好處的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)顧客資產(chǎn)化至關(guān)重要。企業(yè)可以通過研 究市場(chǎng)戰(zhàn)略、獲取保有顧客、提高顧客忠誠(chéng)度、傳遞產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)和收集 利潤(rùn)等流程，建立以顧客為中心的流程化組織結(jié)構(gòu)，以支撐顧客資產(chǎn)化的實(shí)現(xiàn) 。中國(guó)平安構(gòu)建集團(tuán)后援中心的做法很好的證明了這一點(diǎn)：中國(guó)平安通過完成 對(duì)分支機(jī)構(gòu)的資源整合，既降低了成本，加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)控制，也為打造高效而專 業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、為客戶提供具有綜合資源優(yōu)勢(shì)的全面金融解決方案提供了較 大可能，充分體現(xiàn)了集約化管理模式。

　　接觸點(diǎn)服務(wù)是直接實(shí)現(xiàn)顧客資產(chǎn)化的手段。提高顧客體驗(yàn)的關(guān)鍵不在 于與外界接觸的某個(gè)部門，而在于所有的員工，應(yīng)把握顧客與員工接觸的每一 個(gè)真實(shí)瞬間，傳遞高質(zhì)量的服務(wù)體驗(yàn)。接觸點(diǎn)服務(wù)重要性已經(jīng)不言而喻，偉大 的公司在這一點(diǎn)上都做得非常好。戴爾傳奇式的成功來源于印在公司DNA上的 幾個(gè)字：“顧客體驗(yàn)：擁有它！”

　　策略之三：聯(lián)合

　　市場(chǎng)變得過于擁擠，產(chǎn)品變得過于相似，顧客變得過于疲憊不堪而不 能做出購(gòu)買決定……在新的商業(yè)世界里，企業(yè)只有在傳遞顧客價(jià)值的能力上取 得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能真正讓顧客成為有效資產(chǎn)。這要求協(xié)調(diào)好所有的同盟者參與 滿足顧客要求的行動(dòng)。這里的同盟者包括戰(zhàn)略合作伙伴、供應(yīng)商、供應(yīng)鏈合作 伙伴甚至顧客。

　　顧客的口碑傳播有助于促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)，供應(yīng)商必須要滿足質(zhì)量、產(chǎn) 品或服務(wù)遞交，以及其他一些標(biāo)準(zhǔn)。銷售渠道的合作者，必須要擴(kuò)充與顧客交 易的能力。戰(zhàn)略合作伙伴必須要提供途徑獲得市場(chǎng)、創(chuàng)新以及資金。各方的有 效聯(lián)合，將大大提高整體協(xié)作能力宣傳海報(bào)設(shè)計(jì)，在一定程度上提高了讓顧客成為有效資產(chǎn) 的可能性。如PPG有效整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，打造出高效供應(yīng)鏈管理體系，通過各 方的有力寫作，在滿足顧客需求的同時(shí)，成功的創(chuàng)造了商業(yè)神話。

　　由此可見，讓顧客成為有效資產(chǎn)的邏輯關(guān)系可以通過其與傳統(tǒng)思維對(duì) 比圖清晰展示出來，如圖2表示。

　　顧客權(quán)益：衡量企業(yè)顧客資產(chǎn)的新工具

　　當(dāng)顧客成為企業(yè)有效資產(chǎn)后，如何才能量化呢？這需要借用顧客權(quán)益 這個(gè)新工具。

　　顧客權(quán)益是指顧客終身價(jià)值隨時(shí)間折舊。這個(gè)價(jià)值由現(xiàn)在和未來的顧 客盈利率以及像推崇和口碑這樣的無形利益產(chǎn)生。顧客權(quán)益包含愿意重復(fù)購(gòu)買 的那種忠誠(chéng)和主動(dòng)原諒不可避免的錯(cuò)誤的那種信任。像知識(shí)產(chǎn)權(quán)和聲譽(yù)一樣， 雖然在資產(chǎn)負(fù)債表中不能找到顧客權(quán)益，但它是衡量企業(yè)資產(chǎn)大小的重要方式 。

　　顧客權(quán)益開始于初次銷售的盈利。隨著時(shí)間的流逝，更多的盈利來自 于額外的銷售、更低的服務(wù)現(xiàn)有顧客的成本。額外的收入來自于推薦或者口碑 營(yíng)銷。雖然推薦營(yíng)銷可能最初比較少，但是他們?cè)谶@種關(guān)系維系下將逐漸變得 重要起來。

　　計(jì)算顧客權(quán)益所需要的是每個(gè)公司已經(jīng)或者應(yīng)該算出的數(shù)字。這些數(shù) 字包括盈利、顧客獲得成本（或營(yíng)銷成本）、商品或服務(wù)成本和維系比例。理 想情況下，公司也應(yīng)該跟蹤領(lǐng)先者和顧客生命周期。

　　由于計(jì)算容易，從公司內(nèi)部和銷售各個(gè)環(huán)節(jié)都能理解顧客權(quán)益。國(guó)外 很多有意識(shí)的公司已經(jīng)注意到顧客權(quán)益的重要性，澳大利亞重型機(jī)械托運(yùn)人公 司意識(shí)到一些顧客所耗費(fèi)的比他們的價(jià)值更多，于是提高了無利潤(rùn)顧客的非機(jī) 械費(fèi)用，其他的無利潤(rùn)顧客賬號(hào)也被賣了，當(dāng)年就將盈利提升到了820萬美元 。

　　通過量化忠誠(chéng)和顧客維系的影響，顧客權(quán)益增加了企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值。它 傳遞了一種在財(cái)務(wù)決策制定時(shí)以顧客為導(dǎo)向的觀點(diǎn)。另外，顧客權(quán)益能幫助區(qū) 分顧客，使公司聚焦于顧客而不是產(chǎn)品或市場(chǎng)份額。

　　顧客權(quán)益的優(yōu)勢(shì)包括：

　　1. 讓企業(yè)“財(cái)源滾滾”

　　麥肯錫估計(jì)一個(gè)現(xiàn)有顧客每季度盈利是一個(gè)新顧客的2倍，重復(fù)購(gòu)買的 顧客10%的增長(zhǎng)可以帶來9.5%的盈利增長(zhǎng)。這個(gè)盈利來自于擁有低銷售成本顧 客的額外購(gòu)買。賣給一個(gè)新顧客所需的努力是賣給一個(gè)舊顧客所需努力的4倍 。另外的盈利來源是相關(guān)的商品購(gòu)買——交叉銷售或者更改價(jià)值的商品購(gòu)買， 也就是所謂的升級(jí)銷售。高贏利的信用卡巨人美國(guó)第一資本金融公司(Capital One)一直聚焦于顧客權(quán)益，造就了其今日之輝煌。

　　2. 讓企業(yè)“有的放矢”

　　不是每一個(gè)顧客的價(jià)值都是相等的。高盈利顧客的盈利是那些低盈利 顧客的6～10倍。顧客的價(jià)值不總是由規(guī)模決定。通常規(guī)模最大的顧客有最昂 貴的服務(wù)費(fèi)用，有更長(zhǎng)的銷售周期以及更低的邊際利潤(rùn)。美國(guó)富達(dá)資產(chǎn)管理公 司發(fā)現(xiàn)它有10%的那些資產(chǎn)超過200萬美元的“個(gè)人存取”顧客是不賺錢的。

　　知道哪些顧客是不賺錢的，可以明顯地提高獲得顧客的投資回報(bào)。通 過區(qū)分高盈利顧客、一般盈利顧客和無盈利顧客，顧客權(quán)益不僅幫助促進(jìn)最優(yōu) 顧客的維系而且提高了目標(biāo)前景。讓營(yíng)銷活動(dòng)“有的放矢”。顧客權(quán)益能夠顯 示獲得一個(gè)顧客要花費(fèi)多少。那些注重銷售額或者市場(chǎng)份額的企業(yè)，由于對(duì)顧 客消耗太多成本而失敗。顧客權(quán)益也表明維系一個(gè)顧客的投資是多少，或者必 須提高多少價(jià)格才能保持盈利，這就可以讓企業(yè)對(duì)癥下藥。

　　3. 讓企業(yè)“目光凝聚”

　　以往企業(yè)的活動(dòng)都是分散的，但是通過顧客權(quán)益的動(dòng)態(tài)管理，可以發(fā) 現(xiàn)哪些顧客是忠誠(chéng)和盈利性的。這就使企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)從吸引顧客購(gòu)買，轉(zhuǎn)變?yōu)? 如何面向顧客維系問題和重復(fù)銷售。

　　4. 讓顧客“忠心耿耿”

　　忠誠(chéng)顧客的營(yíng)銷成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)潛在顧客。一項(xiàng)調(diào)查顯示，被忠誠(chéng) 顧客影響的顧客有高達(dá)37%的顧客維系率。而在汽車銷售中，有超過50%的銷售 額，是源于朋友和家人的推薦而完成的。而且，通過忠誠(chéng)顧客影響來獲得顧客 的成本，要比通過其他方式獲得顧客的成本要低。另外，忠誠(chéng)顧客更不容易受 競(jìng)爭(zhēng)者引誘，更容易原諒一些公司的過失。

　　在新的商業(yè)社會(huì)里，我們須知道，一個(gè)企業(yè)的成功模式多種多樣，答 案也并不唯一，關(guān)鍵在于你如何選擇。但有一點(diǎn)是肯定的，顧客永遠(yuǎn)是決定你 生或死、強(qiáng)大抑或弱小的根本。讓顧客成為你的資產(chǎn)，不一定讓你成功，但一 定不會(huì)讓你失敗。

　　作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問。創(chuàng)立于1992年的 正略鈞策是中國(guó)成立時(shí)間最久、業(yè)務(wù)種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最 高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國(guó)大型綜合性專業(yè)化管 理咨詢公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營(yíng)銷咨詢、人力資源咨詢、運(yùn)作信息化 咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、投融資咨詢、高級(jí)人才服務(wù)、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢 、管理圖書出版等。